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Da mesma maneira que nos demais segmentos da economia, na indústria Têxtil e de Confecção, e em toda sua cadeia de fornecimento (etiquetas, elásticos, linhas, aviamentos, embalagens, etc.), a constante busca pela otimização dos custos, melhoria da qualidade e redução dos prazos de desenvolvimento, produção e entrega, estão motivando todo o segmento a adotar o Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) como filosofia para gerir seus processos.

Atualmente inúmeras empresas deste importante segmento da economia estão imbuídas em implantar os conceitos outrora desenvolvidos na Toyota Motor Corporation do Japão. Implementados inicialmente por Eiji Toyoda e seu gerente de fábrica Taiichi Ohno, este conceito de produção é denominado até os dias atuais de TPS – Toyota Production System.

 

Contudo, na indústria Têxtil e de Confecção e nas empresas pertencentes a sua cadeia de fornecimento, o conceito de Produção Enxuta merece algumas adaptações ou atenção às particularidades inerentes a este segmento.

 

A Proind Consultoria, há 18 anos trabalha com implantação de melhoria de processos empresariais, e por estar sediada em Blumenau, atua também nas mais importantes empresas deste segmento no Brasil. (ver lista de clientes).

 

Sempre que uma empresa Têxtil ou de Confecção procura aplicar os conceitos “puros” do Lean enfrenta algumas dificuldades e muitas vezes acabam não usufruindo dos benefícios que a filosofia e as ferramentas podem proporcionar.

 

As principais particularidades que precisam ser consideradas na implantação do lean no segmento Têxtil são:

            - Sazonalidade nas vendas (vendas não são niveladas durante o ano);

            - Grande necessidade de mão-de-obra direta;

            - Curto ciclo de vida dos produtos (moda);

            - Matéria-prima importada;

            - Concorrência direta com importados, entre outras.

 

São estas particularidades que impõem algumas restrições a trabalhar sem estoques, por exemplo, e a produzir somente conforme a demanda, algumas das principais orientações Lean. Necessariamente no segmento Têxtil precisamos aproveitar ao máximo nosso recurso mais escasso, que geralmente está no processo de confecção. Na prática, muitas vezes precisamos “antecipar” a confecção baseando-se somente nas projeções e previsões de venda.

 

Trabalhar conforme a demanda significaria interromper a confecção em épocas de baixo volume e produzir somente conforme os “pedidos firmes”. Na realidade nos momentos de aumento das vendas não teríamos capacidade suficiente para atender à demanda.

 

Outro aspecto importante são os estoques. Na indústria têxtil aproximadamente 50% dos custos estão relacionados à matéria-prima, portanto trata-se de uma conta que muitas vezes é gerida pelo proprietário do negócio.  Economizar na compra nem sempre é uma opção, pois muitas vezes se fazem compras de oportunidade, principalmente com matéria-prima importada, onde a qualidade do que compramos também interfere no grau de desperdício.

 

Dito isto, fica a pergunta: O Lean se aplica no segmento têxtil?

 

Resposta: Certamente que sim. Não o conceito puro de trabalhar somente conforme a demanda, mas todos os demais princípios são perfeitamente aplicáveis, por exemplo:

- Flexibilização: Implantar polivalência operacional para evitar a descontinuidade de processos em função de faltas ou rotatividade das pessoas.
- FIFO (First in First Out): Primeiro que Entra Primeiro que Sai (PEPS). Ferramenta para sequenciar os lotes nos processos têxteis, de decoração e confecção, permitindo o atendimento do cliente no tempo planejado.
- Trabalho em Equipe: Envolvimento e comprometimento das pessoas através da adoção de células de trabalho auto-gerenciáveis.
- Transparência do Processo: Apresentar de forma clara o desempenho dos processos e dos operadores. Perceber de forma rápida desvios das metas de qualidade e produtividade, a fim de que possam ser tomadas ações corretivas diariamente.

Em fim, todas as ferramentas do Sistema Lean podem ser adaptadas e utilizadas na Indústria Têxtil e de Confecção. Além das já citadas acima, podemos aplicar a TRF (troca rápida de ferramentas) nas linhas de confecção, decorações, malharia, etc.; a MPT (manutenção produtiva total), o Programa SOL (segurança, organização e limpeza), entre outros.

 

Nossa prática em projetos de produção enxuta nos permite apresentar os pré-requisitos para uma implantação sustentada e duradoura.

 
1.Compreensão de cima para baixo
É imprescindível que a Alta Direção compreenda “o que é” a manufatura enxuta, faça constar a sua implantação como uma ação estratégica da empresa e, principalmente, demonstre o seu interesse e comprometimento pessoal com o programa. 

2. Treinamento
A empresa precisa criar sua “massa critica”, gerentes de todas as áreas (comercial, administrativo/financeiro, produção), além de analistas e coordenadores de departamentos como RH, Qualidade, Logística, Engenharias e Produção, precisam receber treinamento sobre os conceitos e ferramentas do Lean, a fim de que a empresa crie a “sua identidade” para com esta filosofia.

3. Estrutura
Na fase de implantação, enquanto o conceito Lean ainda não estiver no “DNA” da empresa, se faz necessária uma estrutura de apoio interna. Uma pessoa ou uma equipe (depende do porte da empresa), geralmente subordinada a uma Diretoria, que promove as etapas de implantação.

4. Responsabilidade
Apesar estrutura interna, a responsabilidade pelo processo de implantação deve ser de cada gerente em sua respectiva área. Esta responsabilidade pelo programa deve constantemente ser demonstrada pela Alta Direção. 

5. Metodologia
Não existe uma “receita de bolo” que possa ser copiada de uma empresa para outra. Cada empresa precisa encontrar a sua verdade, criar a sua identidade. A metodologia deve incluir a avaliação dos processos, o planejamento das melhorias com base nos princípios do Lean, as métricas de avaliação, o envolvimento das pessoas como meio de implantação das mudanças, e por fim, o estabelecimento das rotinas como forma de “fixar” a melhoria implantada.
 

6. Melhoria contínua
Periodicamente (nossa sugestão é que a cada 6 meses), cada área da empresa deve fazer um levantamento de oportunidades de melhoria, priorizá-las de acordo com o planejamento estratégico da empresa, e implantar as melhorias envolvendo as pessoas diretas do processo.

7. Controle
O maior risco de um programa de melhoria de processos utilizando o Lean é a descontinuidade de melhorias já conquistadas. Isso gera perda de credibilidade que sempre é difícil de ser revertida. Para o sucesso e perenidade do sistema, os gestores (de todos os níveis), precisam fazer a “confirmação do processo”. Trata-se de visitar o local onde realmente “as coisas acontecem”, o chão de fábrica, o processo que efetuou a mudança, e assim verificar in loco o cumprimento dos padrões estabelecidos. No TPS da Toyota isso é denominado de: "Go to Gemba".

8. Reconhecimento
O Ser Humano é movido por emoções. Precisamos aprender a “comemorar” os resultados. Existem inúmeras maneiras de reconhecer um trabalho bem feito, para cada empresa, para cada projeto implantado, os gestores precisam encontrar formas de “motivar” os envolvidos.

 

Em suma como ocorreu com a Toyota e com tantas outras empresas de diferentes segmentos nestes últimos anos, precisamos focar nossos esforços na redução dos desperdícios que temos nos processos têxteis, entre eles:

 

            - altos estoques em processo (abastecimento em excesso), gerando grandes tempos de atravessamento;

            - refugos, retrabalhos, reposições, gerando perda de tempo e aumento de custo;

            - desbalanceamento entre processos, gerando filas e atrasos de produção;

            - falta de envolvimento e comprometimento das pessoas, gerando rotatividade e absenteísmo;

 

Na realidade ser Lean significa foco na eliminação dos desperdícios, de maneira simples e continuada, não se trata de uma ferramenta ou um programa com começo, meio e fim.

 

Ter o Lean implantado é uma “condição” que se atinge, podemos dizer que “ser enxuto” é como um “estado de espírito”, que está além do entendimento do que é desperdício, está no fato de que muito mais que a adoção de um conjunto de ferramentas, a empresa está compromissada em continuamente investir nas pessoas e promover a cultura da melhoria contínua em seus processos.

 

Dietmar von Gilsa

Consultor e Professor
Out./2010